Kognitiv bias, og hvorfor performance management er så hårdt

Fotokredit: Tim Gouw på uplettet

Ofte på arbejdspladsen kan du måske støde på nogen, der "ikke udfører deres job". Det kan være en peer, en rapport eller endda din egen manager. Hvis det er en rapport, vil vi ofte henvise til dette som et "performanceproblem". Som manager af ledere ser jeg eksempler på dette hele tiden sammen med mine kolleger og kolleger.

Det er vigtigt, at du diagnosticerer nøjagtigt problemet, før du prøver at løse det. Google har "åbent" sine manageruddannelsesbilleder, og de har en god ramme for diagnose. Inden for deres rammer er ydelsesproblemer ofte forårsaget af:

  • Uklare forventninger: Din kollega ved ikke, hvad der forventes af dem. Måske har deres manager (du?) Ikke sat forventninger til dem tydeligt, eller en holdkammerat har ikke klarlagt, at de er blokeret for deres arbejde eller skadet af deres kvalitet af arbejdet.
  • Manglende evner: Din kollega ved ikke, hvordan man udfører de opgaver, der forventes af dem.
  • Mangel på vilje: Din kollega er ikke motiveret eller interesseret i at udføre disse opgaver (de mangler forståelse eller enighed om, hvorfor de skal udføre disse opgaver).

Andy Grove har en lignende ramme i sin bog om High Output Management:

”Når en person ikke udfører sit job, kan der kun være to grunde til det. Personen kan enten ikke gøre det eller vil ikke gøre det; han er enten ikke i stand eller ikke motiveret. ”
 - Andy Grove

Har du nogensinde prøvet at forbedre en af ​​disse situationer og gjort det værre? Jeg har. Når jeg ser tilbage, skyldes det mange gange, at jeg anvendte det, jeg troede var den rigtige løsning, men på det forkerte problem.

Har du for eksempel prøvet at motivere nogen til at gøre noget, som de ikke rigtig ved, hvordan de skal gøre, og kun forårsage dem (og dig) yderligere frustration? Har du forsøgt at uddanne nogen til at udføre en opgave, som de allerede ved, hvordan de skal gøre, men bare ikke har nogen interesse i at gøre - mindsker dem og underminerer deres motivation yderligere?

Så ... så er det temmelig let, ikke? Lad os sige, at en af ​​dine rapporter, John, ikke får gjort sine opgaver, når du forventer, at han gør det. Brug bare denne ramme, diagnosticer problemet og arbejd derefter med at løse det.

Desværre er det ikke så ligetil. Modellen er forenklet. Vores hjerner har en tendens til at arbejde imod os i disse situationer gennem såkaldte “kognitive forudindtægter”, der har en tendens til at forenkle situationer og forkert attribuere adfærd.

Kognitive fasninger - Hvordan vores hjerner har en tendens til (forkert) at forenkle ting

Vores hjerner har udviklet sig til konstant at skabe forenklinger af verdenen omkring os. I sociale situationer har vi udviklet os til hurtigt at mærke de omkring os som "gode" eller "dårlige" langs to dimensioner: kompetence og motivation.

Mennesker er kompetente eller inkompetente. De er venner eller fjender. De kan være enhver kombination af det: kompetente venner (samarbejdspartnere eller ledere), inkompetente venner (dem, vi kan hjælpe), kompetente fjender (rivaler, fjender) og så videre. (Mange gange ser vi os selv positivt på disse to dimensioner - et fænomen, der er blevet kaldt "velstand": gavnlig og effektiv.)

Lyder disse to dimensioner velkendte? Kompetence = dygtighed. Motivationer = vilje. Mangel på vilje kontra manglende evner er dybest set en arbejdspladsversion af denne forenkling.

"Ven eller fjende" -instinktet har en tendens til at sparke hurtigere ind, og fra et evolutionært perspektiv giver det mening. Da vores forfædre stødte på hinanden, var de nødt til hurtigt at foretage denne vurdering for "kamp eller flyvning", så vi har en tendens til at være hurtigere og mindre nøjagtige til at foretage den vurdering. Vi tager lidt længere tid på at bedømme andres kompetence i vores stamme eller gruppe ud fra, hvem vi interagerer mere tæt / ofte.

Din hjerne forenkles konstant, men du er nødt til at forhindre, at din hjerne springer til disse konklusioner - fordi vi ofte tager fejl. Der er et par psykologiske fænomener, som du kan bruge til at bekæmpe dine egne kognitive partier.

Den første er den grundlæggende tilskrivningsfejl. Kort sagt, vi har en tendens til at tilskrive andres adfærd til deres indre egenskaber i stedet for deres omstændigheder. John er doven i stedet for at John ikke er i stand til at udføre en opgave, fordi han har travlt med andre ting.

Forbindelse af den grundlæggende tilskrivningsfejl er bekræftelsesbias. Nu, hvor vores hjerne allerede har oprettet en forkert attribution, plejer vi at finde bevis for at understøtte denne hypotese. Og ofte, hvis du kombinerer den grundlæggende attributningsfejl og bekræftelsesbias, ender du med nogle større horn- og glorieeffekter. Siden nu, John er doven, begynder vi at finde ”bevis” for det hele overalt og ignorere ethvert bevis på det modsatte.

Lad os kaste en sidste kognitive bias i blandingen: selvbetjenende bias. Som en persons manager (eller endda peer) er det meget vanskeligt i vanskelige og tvetydige situationer at forenkle og fejlagtige attributproblemer på en måde, der fjerner enhver skyld fra os. Det er lettere at lægge skylden på noens arveegenskaber (dovenskab, manglende evne) end at indrømme, at vi som ledere måske ikke har motiveret eller coachet den person.

Tjek disse to ressourcer for at læse mere.

For eksempel modtog et splittet hjernemods venstre øje en kommando om at stå. Personen stod, men da hun blev spurgt, hvorfor hun rejste sig, svarede hun ved hjælp af sprogcentret på venstre hjernehalvdel, at hun ville have en sodavand.

Virkeligheden er meget mere kompliceret

Så vores hjerner arbejder konstant imod os - forenkling, fordeling og forvirring. Grundlæggende går useriøst. På den anden side har folk i virkeligheden en tendens til at være meget, meget mere kompliceret, end vi tror. Faktisk har de tre "grunde" (manglende vilje, manglende evner og uklare forventninger) en tendens til at blø i hinanden på måder, der er nuancerede og vanskelige at fjerne.

Lad os tage det dovne eksempel igen. Nogen på dit team gør ikke noget, som de tydeligvis burde vide, hvordan man gør. Undertiden kan et "manglende vilje" -problem overhovedet ikke have noget at gøre med incitamenter og måske være mere relateret til andre psykologiske faktorer. Der er et fremragende stykke om procrastination og "dovenskab" af E Price:

Hvis du ser på en persons handling (eller passivitet) og kun ser dovenskab, mangler du nøgleinformationer. Der er altid en forklaring. Der er altid barrierer.

Mere specifikt…

Når en person ikke klarer at starte et projekt, som de er interesseret i, skyldes det typisk enten a) angst for, at deres forsøg ikke er ”gode nok” eller b) forvirring omkring, hvad de første trin i opgaven er. Ikke dovenskab. Faktisk er procrastination mere sandsynligt, når opgaven er meningsfuld, og den enkelte er interesseret i at gøre det godt.

Den første grund, hvis du koger det ned, er faktisk overhovedet ikke en mangel på viljeproblem. Det er snarere en opfattet mangel på dygtighed. Bemærk, at det ikke rigtig betyder noget, om du tror, ​​de har evnen til at udføre deres opgave eller ikke. I dette tilfælde handler det om deres opfattede mangel på evner / evner. Du har muligvis ingen idé om, hvad der foregår i deres sind - usikkerhed, imposter-syndrom, depression, tidligere fiaskoer. Med andre ord fører den opfattede mangel på dygtighed til manglende vilje.

At forsøge at motivere en person til at udføre en opgave, som de udsætter sig på grund af angst, har sandsynligvis den modsatte effekt - det gør opgaven mere meningsfuld og øger angsten.

Den anden grund, forvirring omkring første trin, er lige så grumset. I dette tilfælde mangler de klarhed om, hvordan man kommer i gang. Evnen til at starte en opgave er en meget anden færdighed end evnen til at udføre den. Hvis det ofte indebærer at opdele en større opgave i mindre opgaver. Jeg ved måske, hvordan jeg udfører hver af disse individuelle opgaver, men jeg ved måske ikke rigtig, hvordan jeg bryder den større opgave ned.

Dette gælder især inden for software-engineering, hvor evnen til at tænke på et helt system eller gruppe af ændringer er meget anderledes end evnen til at foretage mindre, mere inkrementelle ændringer. Førstnævnte er kendt som “arkitektur”, og mange virksomheder har meget seniorroller for folk, der er rent “arkitekter”.

Nogle råd

Så hvad skal vi gøre?

Lad os tage det dovne eksempel endnu en gang. John starter eller leverer ikke sine opgaver til tiden. Han ser ud til at blive distraheret af andre ting, hvoraf nogle måske ikke engang er arbejdsrelaterede. Faktisk ser han ikke ud til at ønske at udføre noget arbejde overhovedet.

Først skal du se på historien, men lad ikke kognitive partier fælde dig. Har John altid været sådan, eller ændrede der sig noget? Han blev bestemt ansat eller flyttet til teamet med en forventning om, at han kunne udføre disse opgaver.

Er denne adfærd blevet udløst før? I bekræftende fald, hvornår? Var det relateret til opgaverne? Måske er disse opgaver kedelige og ikke udfordrende. Eller måske er de for udfordrende og udløser en "procrastination" -mekanisme. Der er måske noget der sker i hans personlige liv. Eller måske er han utilfreds med en anden på sit team ... eller med dig!

Så på den ene side er du nødt til at se på historie og mønstre for at diagnosticere situationen. Men hvis du allerede har farvet John som en doven og umotiveret, vil du se historien og mønstrerne gennem linsen uden at grave dybt ned. Så pas på de kognitive forudindvindinger, og find bevis for det modsatte.

Tillid og åben kommunikation kan også gå langt. Forhåbentlig har du investeret i forhold til dine kolleger, og så kan du have en åben samtale om disse problemer.

Jeg begynder normalt med at spørge, hvordan de har det med deres arbejde, og gør det klart, at jeg prøver at hjælpe (som du ikke kan forfalde, du er faktisk nødt til at hjælpe). Stil spørgsmål med et åbent sind.

Er du tilfreds med, hvordan det går?

Tror du, at andre interessenter er tilfredse?

Hvorfor tror du, at dette sker?

Hvordan har du det?

Hvornår har du før følt det på denne måde før?

Der er hårde, ubehagelige spørgsmål. Men hvis du har et godt forhold og positive intentioner, kan du arbejde igennem dem for at afsløre (og løse) grundårsagen.

Sammenfattende et par tip:

  • Gør dig bekendt med de forskellige kognitive forspændinger. Forstå de fælder, du og andre omkring dig måske falder i. Spørg din egen dom konstant. Den største fjende for god præstationsstyring er en leders tendens til at glide ind i kognitiv bias.
  • Opret tillid og åbenhed med dine kammerater og rapporter. At forstå nogen er uendeligt sværere, hvis de ikke har tillid til dig, og hvis du ikke kan kommunikere om problemer, når de opstår. Vær empatisk og medfølende.
  • Forstå motivationsteori, især iboende motivation. Der er meget litteratur om dette emne, men en af ​​mine favoritter er Daniel Pink's Drive.